宋志平：一流的企業(yè)有3把手——決策高手、市場能手、成本殺手
發(fā)布時間：2024-12-13 作者：
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從企業(yè)層級的視角，不同的企業(yè)可以明確劃分為投資中心、利潤中心、成本中心，它們分別承擔(dān)不同的任務(wù)，具有不同的職責(zé)和權(quán)力，發(fā)揮不同的作用等。投資中心，一般由集團(tuán)總部擔(dān)當(dāng)這個角色，不從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營性活動，只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、資源整合、投資等決策，目標(biāo)是成為“決策高手”。利潤中心，通常是由具有區(qū)域性（比如水泥這樣“短腿”產(chǎn)品市場下的南方水泥、中聯(lián)水泥等）或單一產(chǎn)品線（比如家電市場的空調(diào)產(chǎn)品線、冰箱產(chǎn)品線等）的業(yè)務(wù)平臺擔(dān)當(dāng)這個角色，負(fù)責(zé)市場開拓、集采集銷、經(jīng)營優(yōu)化等，目標(biāo)是成為“市場能手”。成本中心，一般是由從事生產(chǎn)或制造性活動的工廠擔(dān)任這個角色，它們的任務(wù)主要是在生產(chǎn)或制造過程中要保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，把成本控制在合理的范圍內(nèi)，以及保證產(chǎn)品和服務(wù)全過程的安全環(huán)保等，目標(biāo)是成為“成本殺手”。職能層級化，是指不同層級企業(yè)履行不同的職責(zé)和實現(xiàn)不同的功能。其實，這些企業(yè)雖然層層都是有限責(zé)任公司，層層都有董事會，但不同層級的企業(yè)在經(jīng)營過程中要擔(dān)當(dāng)不同的角色，實現(xiàn)整體性的協(xié)同效應(yīng)。中國建材實施分層次的目標(biāo)管理，把投資中心、利潤中心、成本中心分開，明晰各層級的重點工作與任務(wù)，確保行權(quán)順暢、工作有序。職能層級化必須明確的是，決策項下、資本項下的重大決策權(quán)都收歸集團(tuán)公司總部，所屬公司只有投資建議權(quán)。有的所屬公司管理者如果認(rèn)為自己擅長做投資，那就調(diào)到集團(tuán)總部工作，但留在所屬公司的就只能扎扎實實地做好管理工作。在中國建材的成本中心這一層級，規(guī)模再大的工廠也沒有投資權(quán)。每個工廠都有做大的想法，但是對一個工廠的投資動輒幾十個億，如果由著它們自己去擴(kuò)張，那就全亂套了。所以，中國建材就讓它們放下“武器”，明確自己的層級和權(quán)力，集中心思做好自己的事情。比如水泥廠想做“水泥+”，要建設(shè)一座商混站或建一條骨料線，需先上報到擔(dān)當(dāng)利潤中心角色的企業(yè)，經(jīng)過利潤中心研究后再上報給投資中心，最后由投資中心來做出決定。整個集團(tuán)是收支兩條線，生產(chǎn)運營性的資金和投資性的資金之間不能相互挪用。過去有的工廠是自成系統(tǒng)，進(jìn)入中國建材后就不能再做投資決策，它們的主要任務(wù)就是生產(chǎn)，這也有一個思想轉(zhuǎn)化的過程。很多跨國公司子公司就是這樣，投資50萬元的權(quán)力都不一定有，因為投資是跨國公司總部的權(quán)力，但生產(chǎn)運營項下上億元的資金都可以動用。如果把生產(chǎn)運營資金拿去投資，也是不允許的。上述方面的要求向來都很嚴(yán)格，因為一旦在投資和行權(quán)方面出問題，企業(yè)就會徹底亂套。曾有一家國內(nèi)的日資公司買輛二手車都需要總部派人來看，感覺很低效。不妨認(rèn)真想一想，它們?yōu)槭裁匆@么做？雖然效率低了些，但從整個集團(tuán)的投資決策來看，這樣做是符合規(guī)則和章法的，會促使整個集團(tuán)的運作更加穩(wěn)健。2005年，中國建材集團(tuán)成立董事會時，邀請的外部董事具有很高的戰(zhàn)略水平。其中，姜均露董事是原國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會主席，有寬泛的視野和格局，相當(dāng)于當(dāng)時的董事召集人，林錫忠董事是五礦集團(tuán)原副總裁，曹德生董事是中國兵器工業(yè)集團(tuán)原副總經(jīng)理，王振侯董事是中國鐵建的原總經(jīng)理，張健董事是中國有色礦業(yè)集團(tuán)原總經(jīng)理，郭建堂董事是中國水電建設(shè)集團(tuán)原總經(jīng)理。這些外部董事都是決策高手，作為董事會成員，他們對中國建材的戰(zhàn)略布局發(fā)揮了重要作用。實際上，中國建材水泥業(yè)務(wù)的聯(lián)合重組等重要事項，都是在董事會的正確決策下開展的，混合所有制改革也是如此。鑒于這些外部董事過去并不是做建材的，見物見人就格外重要，我不僅請他們到水泥廠參觀，還邀請中國水泥協(xié)會前會長雷前治等專家為他們做報告，加深他們對水泥行業(yè)的認(rèn)識，他們都以極大的熱情投入工作。中國建材的快速穩(wěn)健發(fā)展，確實得益于歷屆董事會，這就是我們常講的“偉大的公司需要偉大的董事會”。公司決策的高手，不見得是董事長一個人，而是有一個強(qiáng)有力的董事會。2009年，我兼任國藥集團(tuán)董事長，那屆董事會很有特色，外部董事也很優(yōu)秀。在董事會成員中，內(nèi)部董事占1/3，國資委系統(tǒng)的外部董事占1/3，社會專家占1/3。國藥集團(tuán)推動的多項重大聯(lián)合重組等事項，就是在這屆董事會的指導(dǎo)下進(jìn)行的。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角來看，有規(guī)模的企業(yè)需要關(guān)注兩件事：一是組織的外部性或組織優(yōu)化；二是規(guī)模效應(yīng)。中國建材的快速成長歸功于聯(lián)合重組，在資產(chǎn)做大的同時，企業(yè)的組織規(guī)模也越來越大。每一家企業(yè)都有自己的市場、采購、財務(wù)、投資和技術(shù)，每位經(jīng)理都想把這些工作管起來，這就增加了成本，進(jìn)而產(chǎn)生了組織的負(fù)外部性效應(yīng)。作為重組而來的公司，中國建材的成員企業(yè)過去各自為戰(zhàn)，采購、銷售、融資成本都很高，技術(shù)資源不全面，管理基礎(chǔ)參差不齊，還存在市場交叉、內(nèi)部競爭的隱患。中國建材根據(jù)自身情況，開展有效的管理整合，將管理聚焦為營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、投資決策集中、技術(shù)集中五大部分，即“五集中”。它的內(nèi)涵就是要求平臺性區(qū)域公司在規(guī)模適度的條件下，通過集中統(tǒng)一配置各種資源和要素，達(dá)到提高資源使用效率，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)組織高效運轉(zhuǎn)的管理方式。“五集中”對癥下藥，將重組進(jìn)來的企業(yè)聚合為一個整體，解決了組織的負(fù)外部性問題，實現(xiàn)了規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)。這里重點講一下集采集銷，也就是內(nèi)部采購和銷售的協(xié)同。比如，南方水泥擁有100多家工廠，不能每家工廠都分別采購煤炭，每家工廠都單獨賣水泥，而是要依法合規(guī)地集中采購、集中銷售，這樣才能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，控制成本，提高效益。通過集中采購，充分運用集團(tuán)采購的優(yōu)勢，改變由各家單體工廠獨立采購原燃材料、備品備件的做法，整合分散的采購資源形成“大市場”資源，吸引更多的供應(yīng)商參與競價，極大地降低了采購成本，減少了物資供應(yīng)方面的風(fēng)險，提升了采購效率。南方水泥加強(qiáng)與中煤集團(tuán)、同煤集團(tuán)等企業(yè)之間的中長期戰(zhàn)略合作，分區(qū)域開展市場煤炭集中招標(biāo)采購，節(jié)省了大量成本。通過營銷集中，以組織機(jī)構(gòu)整合為牽引，打破過去成員企業(yè)各自為政、獨立開展市場營銷的狀況，建立統(tǒng)一的區(qū)域市場格局，制定統(tǒng)一的營銷策略，優(yōu)化營銷資源、組織和渠道，提升企業(yè)整體的市場控制力和話語權(quán)。南方水泥成立之初，在長三角區(qū)域設(shè)有7家區(qū)域公司，管理數(shù)十家水泥企業(yè)。伴隨著公司的迅速發(fā)展壯大，區(qū)域公司之間市場邊界不清、內(nèi)部相互競爭、運營效率低下、管理成本居高不下等問題逐漸顯現(xiàn)，進(jìn)而成為制約公司發(fā)展的突出問題。2013年，中國建材通過區(qū)域市場的合理規(guī)劃，將7家區(qū)域公司整合為2家，整合了組織機(jī)構(gòu)和人力資源，理順了市場邊界和產(chǎn)銷關(guān)系，建立了適應(yīng)營銷集中和管理協(xié)同的新型營銷管理體系，極大地提高了管理效率，降低了管理成本。南方水泥董事長肖家祥是2009年南方水泥成立時，從市場中百里挑一進(jìn)入中國建材的。他不僅是一位水泥專家，更是一位“市場能手”。水泥行業(yè)的重組，實際上就是市場的整合。重組后，如果市場不能被整合，那么水泥價格也很難恢復(fù)，重組就會背上一個沉重的包袱。企業(yè)重組后有兩點很重要，一是內(nèi)部整合，二是市場整合。內(nèi)部整合相對容易一些，而市場整合相對要難，因為市場中不僅有中國建材，還有海螺、紅獅等同行企業(yè)。如果水泥企業(yè)依然打亂仗，那么行業(yè)價格就難以穩(wěn)定。為此，肖家祥一方面對整個南方水泥內(nèi)部進(jìn)行了整合和優(yōu)化，另一方面對外部市場也進(jìn)行了有效的整合，整個東南地區(qū)的市場很穩(wěn)定。按照相應(yīng)的職能定位，集團(tuán)公司、業(yè)務(wù)平臺公司、工廠三個層級分別需要的是決策高手、市場能手、成本殺手。降低成本是企業(yè)管理的一個基本點，中國建材所屬的各企業(yè)深入推廣并實施格子化管控、八大工法、六星企業(yè)、增節(jié)降工作法等特色管理的“組合拳”，持續(xù)降本增效，實現(xiàn)了管理水平的大幅提升。在成本殺手方面，首推的是中國巨石總裁張毓強(qiáng)，他是2000年中國巨石和中國建材重組上市時加入公司的，是中國建材早期的混改型企業(yè)家。他是一位非常精明、非常精細(xì)的企業(yè)家。第一，他靠自學(xué)熟練掌握技術(shù)?，F(xiàn)在，中國巨石的產(chǎn)品在全球都是一流的，玻璃纖維不再用傳統(tǒng)的葉蠟石等礦石，而是將更加廣泛的產(chǎn)品納入配方，大大地降低了成本。第二，他精通國際市場，比較早就開始在北美、歐洲市場布局?，F(xiàn)在，中國巨石在美國、埃及建了工廠，分別面向北美市場和整個歐洲市場，成功地應(yīng)對了西方對中國玻璃纖維的反壟斷，維護(hù)了公司在全球的客戶市場。第三，他精通工廠的精細(xì)管理，推出增節(jié)降工作法，降低成本。中國巨石是全球最大的玻璃纖維供應(yīng)商，多年來一直在規(guī)模、技術(shù)、市場、效益等方面處于領(lǐng)先地位。中國巨石的管理很有特色，在長期實踐中摸索出一套行之有效的增節(jié)降工作法。該工作法以項目管理的理念，系統(tǒng)規(guī)范了企業(yè)創(chuàng)新管理的方式，用全員激勵的辦法加速推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新管理的步伐，以增收節(jié)支降耗為重點，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)的新發(fā)展打造持續(xù)優(yōu)化的核心競爭力。增節(jié)降，顧名思義就是增收、節(jié)支、降耗。這套工作法經(jīng)過不斷地積累沉淀、提煉優(yōu)化，對于中國巨石成為全球一流的玻纖企業(yè)起到了重要的支撐作用。2008年，全球金融危機(jī)席卷而來，市場行情風(fēng)云突變，中國巨石60%的出口訂單突然沒了，可是停一個窯就會造成一兩億元的損失。抉擇常常是艱難的，當(dāng)時看著滿滿一倉庫的積壓產(chǎn)品，我與中國建材的幾位高管心情非常沉重，最終，我們頂住壓力咬牙堅持不停窯。走出困境只能靠自己，中國巨石在增節(jié)降方面下大力氣，強(qiáng)化創(chuàng)新、夯實基礎(chǔ)、增加效益，硬是挺過了那場危機(jī)，成為少有的持續(xù)盈利的玻纖企業(yè)，進(jìn)一步鞏固了其全球玻纖行業(yè)領(lǐng)軍的地位。在應(yīng)對這次金融危機(jī)的過程中，中國巨石自主研發(fā)建造的年產(chǎn)12萬噸玻纖池窯拉絲生產(chǎn)線功不可沒。這條生產(chǎn)線的產(chǎn)能比普通生產(chǎn)線高出2倍多，完全是由中國巨石自主研發(fā)的，當(dāng)初被業(yè)界稱為異想天開的科研項目。中國巨石用純氧燃燒技術(shù)提高池窯的熔化力和精確控制通路溫度，同時大幅度降低能耗，減少廢氣排放；通過改進(jìn)池窯結(jié)構(gòu)及耐火材料，延長池窯的使用壽命也伴隨著一道道難題被攻克，新的生產(chǎn)裝備帶來了生產(chǎn)上的革命性進(jìn)步—能耗下降了50%以上，每年可節(jié)約成本6000萬元。更重要的是，整個生產(chǎn)流程由此得到了精確控制，大幅度提高了產(chǎn)品性能。作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，活要干一流的活，成本也要一流的成本，不能因為降成本影響水平，水平不能低，成本必須低。因此，要重視投資環(huán)節(jié)的精打細(xì)算，要抓住初始投資的“三桶水”。同時，也要追求直接生產(chǎn)成本控制，正所謂“干毛巾也要擠出三滴水”。中國巨石各個生產(chǎn)基地的投資都不小，從項目建設(shè)一開始就精打細(xì)算，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，更是克勤克儉，為市場競爭贏得主動權(quán)。中國巨石推行低成本戰(zhàn)略，成本控制體系貫穿于研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等各環(huán)節(jié)和各個工廠及職能部門。公司將成本費用分為固定成本、半變動成本及變動成本，每個預(yù)算指標(biāo)取三年內(nèi)最低指標(biāo)。各工廠及職能部門每月分析自身各項成本費用，及時加以改進(jìn)和控制。在經(jīng)營方面，中國巨石強(qiáng)化科技創(chuàng)新，其高端產(chǎn)品比重達(dá)到66%，自主研發(fā)了E6、E7、E8、E9配方并申請了國際專利，實現(xiàn)了向電子紗等高端產(chǎn)品的過渡。在玻璃纖維大型無堿池窯、中堿池窯、高強(qiáng)玻纖生產(chǎn)三大領(lǐng)域，擁有了世界一流的自主核心技術(shù)，通過了ISO 9001、ISO 14001等多項管理體系的認(rèn)證。通過持續(xù)不斷地推行增節(jié)降工作法，過去十幾年間，中國巨石產(chǎn)業(yè)規(guī)模從幾十萬噸提高到140萬噸。與之形成鮮明對比的是，在500多個工作節(jié)點上開展成本控制和技術(shù)創(chuàng)新，員工人數(shù)從1.2萬人降至8000人，年節(jié)約成本超過2億元。目前，增節(jié)降工作法正在對中國巨石全球競爭戰(zhàn)略的實施起到越來越重要的支撐作用，也是它持續(xù)打造企業(yè)新競爭優(yōu)勢的必勝法寶。中國巨石位于桐鄉(xiāng)市的智能制造基地堪稱世界一流，生產(chǎn)線上的不少環(huán)節(jié)都使用了機(jī)器人作業(yè)。通過建立智能制造新模式，它進(jìn)一步實現(xiàn)了節(jié)能減排，降低了環(huán)境資源消耗。經(jīng)過多年錘煉和總結(jié)的增節(jié)降工作法是中國巨石決勝市場競爭的利器，不僅讓中國巨石降低了成本，也成為中國建材“管理精細(xì)化”的重要內(nèi)容。中國巨石作為中國建材“三精管理”的標(biāo)桿企業(yè)之一，還將經(jīng)驗成功推廣到整個玻璃纖維行業(yè)、水泥行業(yè)和鋼鐵等建材相關(guān)行業(yè)及周邊企業(yè)，產(chǎn)生了更為可觀的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)管理一定要有原則和立場，三個職能層級就是原則和立場，要切分得很清晰，只能做這個，不能商量，也不允許存在某種灰度。
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