美國(guó)小說(shuō)家弗朗西斯?菲茨杰拉德有一段非常經(jīng)典的話：檢驗(yàn)一個(gè)人的才智是否一流，要看他能否同時(shí)在腦海中持有兩種相反的想法，并且仍然保持行動(dòng)力。把兩個(gè)相反的觀點(diǎn)放在你的腦海里，但是又不影響你的執(zhí)行，這是一種大智慧。

在宋志平先生40年企業(yè)實(shí)踐中，總結(jié)和提煉了許多精辟的“大智慧”。本文特別摘編其中的“十大矛盾”及其真知灼見(jiàn)，希望對(duì)廣大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者有所啟發(fā)和幫助。

管理是正確地做事，主要目的是提高效率；而經(jīng)營(yíng)是做正確的事，主要目的是提高效益?，F(xiàn)在對(duì)企業(yè)的一把手來(lái)講，最重要的不再是管理，而是要把管理授權(quán)給別人去做，自己花更多的時(shí)間、精力去面對(duì)不確定性。我經(jīng)常跟大家講，管理是眼睛向內(nèi)，經(jīng)營(yíng)是眼睛向外，企業(yè)一把手，既不是當(dāng)官的，也不是傳統(tǒng)的管理者，應(yīng)該首先是個(gè)經(jīng)營(yíng)者，核心能力是經(jīng)營(yíng)能力。

經(jīng)營(yíng)之道就是賺錢之道。賺到錢的不見(jiàn)得都是好的經(jīng)營(yíng)者，但賺不到錢的一定不是好的經(jīng)營(yíng)者。企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織，是營(yíng)利組織，不會(huì)賺錢的人不能做一把手。一把手要坐鎮(zhèn)經(jīng)營(yíng)，自己先做正確的事，再讓大家正確地做事。如果自己要做的事情選擇錯(cuò)了，即使大家做得再正確也沒(méi)用。

強(qiáng)調(diào)從管理到經(jīng)營(yíng)，不是說(shuō)管理不重要，而是經(jīng)營(yíng)更重要。我不提倡企業(yè)一把手一天到晚泡在車間里，一把手要時(shí)刻關(guān)注外界最新變化，把經(jīng)營(yíng)做好，讓企業(yè)賺到錢。

工欲善其事，必先利其器。我是個(gè)專業(yè)主義者，或者說(shuō)身上有專業(yè)化的基因，我認(rèn)為專業(yè)化是企業(yè)的立身之本，做企業(yè)首先要有專業(yè)化能力。

企業(yè)做大后，往往有業(yè)務(wù)擴(kuò)張的傾向。怎么看待不同業(yè)務(wù)的關(guān)系呢？我主張按照業(yè)務(wù)歸核化的原則進(jìn)行，突出主業(yè)、聚焦主業(yè)、做強(qiáng)主業(yè)，提高主業(yè)發(fā)展質(zhì)量，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此基礎(chǔ)上，如有必要可適當(dāng)開展相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，所謂相關(guān)，就是在技術(shù)上、產(chǎn)品上、市場(chǎng)上有相關(guān)性，會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。關(guān)于業(yè)務(wù)數(shù)量，可以一個(gè)為主、兩個(gè)為輔，總數(shù)不超過(guò)三個(gè)，再多了不一定能做好，而且也沒(méi)有必要。

企業(yè)要做多少業(yè)務(wù)，關(guān)鍵取決于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化發(fā)展對(duì)企業(yè)的投資水平、管控能力、財(cái)務(wù)管理能力等都提出了更高的要求，許多中小企業(yè)沒(méi)有足夠的駕馭能力，走專業(yè)化道路是它們更好的選擇，大企業(yè)則可以嘗試多元化投資。

企業(yè)既要?dú)w核化，又要多元化，兩者并不矛盾。歸核化是就集團(tuán)所屬的專業(yè)化公司而言，而多元化是就整個(gè)集團(tuán)的投資方向而言。具體操作上，可以由集團(tuán)總部以管控資本為杠桿，通過(guò)投資和股權(quán)管理，調(diào)控產(chǎn)業(yè)布局，組建業(yè)務(wù)多元化的“聯(lián)合艦隊(duì)”。

然而，重組并購(gòu)是企業(yè)重要的成長(zhǎng)方式。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒曾指出，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的。那在具體實(shí)踐中，為什么重組并購(gòu)會(huì)被視為無(wú)機(jī)？為什么那么多重組并購(gòu)出問(wèn)題？原因有很多，比如上級(jí)部門、投資人的過(guò)度推動(dòng)，企業(yè)自身對(duì)規(guī)模的盲目追求，企業(yè)自身重組的思路和方法不恰當(dāng)，等等。并購(gòu)重組的確能讓大企業(yè)快速成長(zhǎng)，但做企業(yè)又是個(gè)慢工細(xì)活兒，不能為快而快、為大而大，因此必須平衡好發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，讓并購(gòu)建立在理性有機(jī)的基礎(chǔ)之上，急于求成、拔苗助長(zhǎng)是不行的。

內(nèi)生式成長(zhǎng)是穩(wěn)定的成長(zhǎng)方式，但有機(jī)成長(zhǎng)與聯(lián)合重組不是對(duì)立的。企業(yè)追求有機(jī)成長(zhǎng)，并不意味著不并購(gòu)，關(guān)鍵是怎么讓并購(gòu)變成有機(jī)的并購(gòu)，怎么增加并購(gòu)中的協(xié)同效應(yīng)，怎么回避并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)有機(jī)成長(zhǎng)，就是要把“道”和“術(shù)”結(jié)合起來(lái)，確保重組符合產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)規(guī)律和企業(yè)實(shí)際，同時(shí)又要進(jìn)行有效的重組和整合。重組后的整合是重組是否成功的關(guān)鍵，整合中有業(yè)務(wù)整合、機(jī)構(gòu)整合、管理整合，文化整合，這四大整合中文化整合又是關(guān)鍵，因?yàn)橹亟M畢竟是人的重組，文化和思想的一致是至關(guān)重要的。